Как помогает системное мышление

Это дополнение статьи «Эволюция аутсорсинга (outsourcing) от продажи человеко-часов к поставке ценности. Системный взгляд на вопрос качества» для пояснения ключевых моментов ментальной проработки элемента системы «качество», который является одним из самых сложных моментов в проектном менеджменте и бизнес-анализе.

Чтобы оказывать влияние на субъекты трансакционной среды (элементы систем и подсистем), мы должны понимать, почему они действуют именно так, а не иначе. И только следующим шагом является выработка перечня мер по оказанию воздействия на эти субъекты для того, чтобы они действовали так, как нам нужно.

Очевидно, что без понимания природы явления перечень предпринимаемых мер по оказанию влияния на него может быть недостаточным (даже привести к обратному результату; есть такое свойство контринтуитивности у систем) или отношение к нему (перечню) стейкхолдеров процесса может быть недостаточно серьезным. 

Иерархия понятий — на иллюстрации ниже.

systhin

Понимание отличается от информации и от знания. Информация дает ответ на вопрос «что?», знание – на вопрос «как?», а понимание – на вопрос «почему?». И только ответив что, как и почему, мы можем искать ответы на вопрос «каким образом?».

Применим данную модель к вопросу о качестве, рассмотренному в прошлой статье.

Информационное поле любого субъекта (в нашем случае — компании) огромно и, очевидно, непостижимо. Информация о существовании сложностей в вопросах качества вполне реальна и имеет место в аутсорсинговом бизнесе.

Знание появляется тогда, когда появляются опыт и ответы на вопрос «а как эти сложности повлияли именно на нас?» (знание о том, что эти сложности точно есть у нас и они на нас влияют, т.е. мы получили ситуацию, соответствующий опыт и выводы). Не вся информация трансформируется в знание. Например, у крупных компаний и мелких команд могут быть разные сложности. Они могут быть информированы о сложностях друг друга, но некоторых не знать, т.е. не сталкиваться. А также, что интересно, полученное знание может отличаться от изначально имеющейся информации.

Понимание появляется тогда, когда находятся ответы на вопросы «почему?». В предыдущей статье указан один из возможных ответов: разница приоритетов (понижение приоритета и возможно даже его выпадение из системы исполнителя) элемента «качество» в системах интересов. Не все знания могут быть поняты и осознанны.

И только после понимания можно перейти к последнему этапу — поиску ответов на вопрос «каким образом?» и применению на практике исчерпывающего (а также возможного, так как мы не можем оказать влияние на все понятое и осознанное) перечня мер, сформированного с учетом всех выявленных моментов. Это обеспечит не только приемлемую полноту перечня, соответствующее отношение стейкхолдеров процесса к нему, но систематические действия по оказанию влияния (реализации изменений). А также позволит всегда держать в фокусе элементы высокого приоритета и, соответственно, верно расставлять эти приоритеты. В общем-то, это все про VDM.

Примечание: в данной статье, как и в иных статьях о системном мышлении разобраны далеко не все его нюансы и возможные инструменты. Описаны и разбираются на примерах такие как: понимание существования систем (воплощение) в реальном мире и их описание в анализируемых моделях, деятельностное понятие системного подхода, принципы и законы систем (целеполагания, причинно-следственной связи, эмерджентности и т.д.). Со временем материалы ресурса будут дополняться.

Источники:

  1. Джамшид Гараедаги «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса».