Эволюция аутсорсинга (outsourcing) от продажи человеко-часов к поставке ценности

A satisfied customer is the best business strategy of all.
Michael LeBoeuf, business professor

***

Аутсорсинг (от англ. outsourcing — outer source using) — одна из форм организации бизнеса модели B2B. В США данный термин вошел в обиход в начале 80-ых годов, а у нас — в середине 90-ых. Но момент его стремительного развития пришелся на первое десятилетие 21 века.

Есть несколько разновидностей аутсорсинга: бизнес-процессов, аутсорсинг в информационных технологиях (ИТ), производственный, управления знаниями. В статье речь будет идти об аутсорсинге в ИТ.

Рынок аутсорсинговых услуг в ИТ делится на три сегмента: продажа бизнес-решений, технологических решений и команд (далее в статье рассуждения относятся в большей мере к вопросам (и их решению) качества, возникающим в сегменте «команды»). В зависимости от специфики также можно выделить следующих типовых игроков рынка ИТ: продуктовые компании (не имеют отношения к аутсорсингу), сервисные компании и провайдеры решений (могут позиционировать себя во всех трех сегментах), чистые аутсорсеры (работают только в сегменте «команды»).

Определение 1. Аутсорсинг в ИТ (ITO — Informational Technologies Outsourcing) — делегирование (передача) сторонней организации вопросов, связанных с разработкой, внедрением, поддержкой и т.д. продуктов ИТ и информационных систем.

Определение 2. Аутсорсинг в ИТ в сегменте «команды» (со стороны исполнителя) — это модель бизнеса, при которой исполнитель продает услуги команды разработки/исполнителей (человеко-часы, временные ресурсы).

В аутсорсинге много сложных и проблемных моментов для менеджеров и бизнес-аналитиков (для дополнительной (но не исчерпывающей!) информации см. также тут, тут и особенно выводы тут). Одной из лидирующих сложностей является вопрос достижения приемлемого качества конечного продукта.

В статье я изложу системный взгляд, но лишь одну возможную точку зрения на «природу» этих сложностей. Для того, чтобы было понятно, о чем пойдет речь, рекомендую для ознакомления серию статей по системному подходу (см. в категории «Системный подход и системное мышление»).

***

С течением времени, сталкиваясь со сложностями, конкуренцией в процессе развития рынка ИТ-услуг, и в процессе эволюции крупные игроки аутсорсингового бизнеса (в сегменте «команды») начали формулировать новые стратегии, диверсифицировать бизнес, переходя в сегменты разработки решений и выходя на уровень Enterprise-проектов (бизнес-решений).

При этом, с уходом крупных игроков в иные сегменты, конкуренция в сегменте «команды» не уменьшалась и не уменьшается (ввиду стремительного появления на рынке огромного количества небольших компаний и команд, предоставляющих аутсорсинговые услуги). Она развивается в плоскостях цены (рейта) в большей степени и качества. Можно, конечно, снижать цену для клиента. Последнее десятилетие именно это и происходит. И это не очень коррелирует с ростом рейтов отдельных специалистов и грядущей мировой рецессией, уменьшает маржинальность и со временем ставит под вопрос рентабельность и целесообразность дальнейшего существования компании. Цену снижать допустимо, но разумнее — обратить внимание на вопрос качества (Value Delivery), решение которого значительно повышает позиции компании на рынке по отношению к конкурентам, продолжающим закрывать на него глаза. И, если еще несколько лет назад вопросами качества можно было пренебречь без критических последствий для бизнеса, то на сегодняшний день они трансформируются в вопросы «выживания» компаний на рынке.

Это и стало поводом для формирования новых стратегий. Появилась, так называемая, продуктовая разработка (сервис) для клиентов, которая сфокусирована на создании и поставке ценности. Если речь идет о сегментах бизнес-решений и технологических решений, то опытным специалистам знакомы такие процессы как Managed Delivery, Value Delivery в рамках масштабных, и не только, проектов (уровня Enterprise), в процессе реализации которых предполагается не только продажа услуг команд-исполнителей, но также и консалтинга, экспертизы, определения/создания бизнес- и технологических решений, услуг по продвижению продукта (product as a service) на рынке или внедрению и сопровождению, обеспечению сервиса (PSD 2.0). Обозначилась также и новая роль бизнес-аналитика — Product Manager.

Далее, я рассмотрю аспекты продуктового подхода и проблемы качества (создания и поставки ценности продуктовой разработки для клиентов) в сегменте «команды», проекты в котором, кратко говоря, отличаются от проектов выше названных сегментов своими масштабами и задачами в первую очередь.

***

Определение. Продуктовая разработка в ИТ — модель бизнеса, при которой сам же исполнитель является владельцем продукта (владельцем бизнеса), основными целями (интересом) которого является создание для себя востребованного, приносящего прибыль и конкурентоспособного на рынке продукта высокого качества (ценность) за счет собственных средств. 

Основные инструменты продуктового фреймворка предназначены, в первую очередь, для достижения обозначенных целей.

Определение. Продуктовая разработка для клиентов (услуги по разработке продукта) – та же форма аутсорсинговой модели бизнеса, при которой исполнитель продает (интерес исполнителя) услуги команды разработки/исполнителей (человеко-часы, ресурсы) для владельца продукта, целью (интересом) которого является получение востребованного, приносящего прибыль и конкурентоспособного на рынке продукта (ценность).

Компании, конечно же, улавливают ценности продуктового подхода для клиентов (стремление получить продукт высокого качества) и определяют новые ориентиры, исходя из полученных информации, знаний и собственного опыта на рынке: уход от бизнес-моделей продажи человеко-часов к поставке ценности (Value Delivery) для клиентов, т.е. поставку высококачественного продукта (в срок и в рамках запланированного бюджета), решающего проблемы бизнеса и удовлетворяющего потребности конечных пользователей (все то, о чем нам говорит деятельностное представление системного подхода).

Изменились также и стратегии продаж. Изначально в стратегиях были выделены следующие моменты: у нас самые крутые ресурсы (разработчики, менеджеры, аналитики и т.д.), на рынке аутсорсинговых услуг мы более X лет, у нас крутые Case Studies в портфолио проектов, скажите нам, что надо сделать, и мы это сделаем.

В продажах услуг по разработке продуктов обозначились акценты: мы поставляем ценность владельцам бизнеса (решению проблем, удовлетворению потребностей, созданию уникального продукта), у нас есть экспертиза именно в вашем домене (мы знаем ваш бизнес) и ряд продуктов, реализованных под потребности стейкхолдеров именно вашего домена, у нас самые крутые эксперты и большая база консолидированного опыта в вашем домене, для нас не пустой звук R&D.

Однако, с точки зрения деятельностного представления в системном подходе, ввиду различия систем интересов стейкхолдеров (владельца продукта и исполнителя в аутсорсинговой моделях/продуктовой разработке для клиентов), точнее различия в приоритете элемента «качество», а также в связи с возрастающей сложностью проектов, вопрос реализации стратегий обеспечения качества продуктов, на мой взгляд, все же еще требует внимания и детальной проработки со стороны исполнителей. Так как знать, понимать (осознавать) и применять — это три разные вещи.

***

Каким же может быть решение проблемы теперь, когда есть знание и понимание (осознание) самой проблемы и причины ее возникновения? Отмечу еще раз, что понимание достигается через рассмотрение систем интересов и их элементов и осознания того, что элемент «качество» может выпадать или иметь недостаточно высокий приоритет в системе интересов исполнителя.

На мой взгляд, разумным является проработка третьего этапа: выработке мер и их реализация на практике, исходя из полученных знаний и сформированного понимания. Т.е. уже более осознанная, а поэтому и более скрупулезная реализация обозначенных стратегий.

Это, к слову, и означает настоящую трансформацию «классического» аутсорсингового (ресурсного) бизнеса в сегменте «команды» в продуктовую разработку для клиентов с поставкой ценности, которая происходит в результате полноценной проработки и встраивания в «производственные» процессы исполнителей практик концепции Управления поставкой ценности (Value Delivery Management (VDM)). Т.е. такое вот осознанное и намеренное включение или усиление элемента «качества» в систему ценностей исполнителя.

***

В крупных компаниях, работающих в различных сегментах, VDM находит выражение во внедрении различных концепций (PSD 2.0), использовании стандартов по качеству (например, CMMI, ISO 9001) и т.д. Названия могут быть разные, общее лишь одно: стремление предсказуемо (гарантированно) получать результат определенного качества. И это стремление позволяет компаниям заявлять о том, что они уходят от бизнес-моделей продажи человеко-часов и делают акцент на поставке ценности клиенту. А также открывать для себя новые горизонты и переходить в другие сегменты. Например, позиционировать себя как сервисные ИТ-компании. На мой взгляд, это и позволит им в ближайшие годы стремительно развиваться и не терять конкурентного преимущества.

***

Вопрос качества был, есть и будет актуальным. Особенно сейчас, когда мы находимся на пороге четвертой промышленной революции (Industry 4.0), а уровень сложности проектов возрастает на порядок (речь о высокотехнологичных проектах в доменах IoT, AI, AR и т.д.).

Для компаний, на мой взгляд, этот вопрос медленно, но верно трансформируется в вопрос получения конкурентного преимущества (а то и выживания) на рынке аутсорсингового бизнеса. Ведь этому бизнесу, ни много, ни мало, около 20 лет. И если в первое десятилетие и компаний было поменьше, и расценки были повыше, и высокая степень лояльности клиентов в совокупности с их некоторой неопытностью и доверием. Сегодня же у них есть понимание и опыт, как и у исполнителей, которые уже должны быть готовы к тому, чтобы делать лучше и зарабатывать больше.

Смотрите также:

  1. Практико-ориентированные аспекты использования системного мышления в менеджменте и бизнес-анализе в ИТ.